Por lo general, cuando hablamos de innovación en una empresa (cualquiera que sea su naturaleza), ésta suele venir impulsada por la oferta. Se construye desde la concepción del negocio y desde el conocimiento del mercado, y se orientan los recursos para desarrollar mejoras que pueden ser continuas si se basan en lo ya existente, o discontinuas (disruptivas) si suponen un cambio radical respecto de lo ya conocido.

Estas últimas tienen la ventaja de romper las reglas impuestas y proporcionar a la organización un nuevo escenario donde la oferta encuentre poca o ninguna competencia, lo cual supone una ventaja importante para posicionarse diferencialmente respecto de aquélla. Pero lo que no se suelen romper son los paradigmas imperantes, se cubren las mismas necesidades pero de forma diferente.

Para romper paradigmas, además de imaginación y valentía, es imprescindible que la innovación sea impulsada desde la demanda, asumiendo el conjunto de la organización que esta estrategia debe ser la regla, no la excepción.

Cuando C. Christensen habla de innovación disruptiva hace referencia a las tecnologías que aportan al mercado una propuesta de valor diferente a cualquier otra previamente disponible y que dan respuesta a necesidades que no se habían planteado hasta ese momento. Pero también son disruptivas las que proponen soluciones radicalmente distintas a los mismos problemas o necesidades.

Este concepto, trasladado al marketing, ha de trascender hacia el modelo de negocio y la estrategia de posicionamiento. No basta con reformular las variables de producto, precio, comunicación, distribución, procesos, etc., de forma conjunta o individual para alguna o varias de ellas, sino que afecta a la manera en que la empresa afronta la relación con sus clientes y cómo gestiona a sus empleados.

Es bastante común aceptar que una de las funciones del marketing es la de crear nuevas necesidades en los consumidores para luego ofrecer productos o servicios que las satisfagan, pero las necesidades pertenecen a un catálogo bastante reducido (recordemos a A. Maslow) sustentado por una serie de carencias fisiológicas y psicológicas bien definidas en los humanos. Se podrán descubrir necesidades aún no manifestadas, pero no crearlas. En esto, el marketing ha de ser más prospectivo que creativo.

Desde el pensamiento lateral de Kotler & Trias de Bes hasta el pensamiento analítico de los «Growth Hackers» (S. Ellis), el camino recorrido lo ha facilitado la tecnología aunque el método sea el mismo: analizar el mercado competidor, estudiar el comportamiento de los consumidores, evaluar las barreras de entrada, diseñar el mapa de valor de la propuesta de solución en el que se contemplen las variables relativas a la atracción por la innovación, la aversión al riesgo y los mecanismos de sociabilidad que la respaldan.

Pero es necesario dar un paso más para liderar el mercado cuando se trata de ser realmente disruptivo. Algunos ejemplos los tenemos en empresas como Whatsapp, Uber, BlaBlaCar, Instagram, Airbnb, Facebook o Peer to Park, que gestionan servicios para un elevado número de usuarios pero no venden, almacenan, distribuyen ni tienen en sus activos elementos tangibles o inmovilizados que lastren sus capacidades ni su escalabilidad.

Bien es cierto que son empresas con base tecnológica, lo que les permite acelerar su crecimiento, aunque lo destacable en ellas es que han creado un modelo de negocio diferente al convencional, ya que aprovechan el potencial colaborativo de los usuarios, y sus redes de contactos, para crear la solución a partir de la demanda de estos.

En otro extremo, están empresas como Procter & Gamble para quien la innovación está en todo lo que hace para mejorar el valor que los consumidores obtienen al poner su confianza en sus diversas marcas. Y ello abarca desde cómo aborda la comunicación corporativa hasta cómo diseña algunos productos a partir de las sugerencias de sus clientes. Podemos decir que P&G practica una disrupción inversa, volviendo a fórmulas de marketing que pueden parecer trasnochadas pero que crean lazos afectivos a partir del acercamiento a las personas, impulsando técnicas tradicionales que ya no usan sus competidores y que le permiten tomar ventaja por diferenciación.

Para generar disrupción no es necesario promover grandes o complejos procesos creativos. A veces es suficiente con plantearse cómo aprovechar las imperfecciones, estar atentos a usos inesperados o a combinaciones sorprendentes con otros productos o servicios, cambiar el enfoque de la oferta para generar nuevas experiencias o moverla de categoría para explorar la respuesta de nuevos consumidores. O cambiar la lógica de la oferta para seducir con historias que puedan parecer que no tienen nada que ver con ella pero que generan un gran atractivo para el consumidor al cambiar de significado o la esencia del mensaje (lo que algunos autores han denominado «marketing asíncrono«).

En definitiva, el marketing disruptivo, para ser fiel a su propia denominación, debería ser el marketing que continuamente estuviera descomponiendo su estructura conceptual y creando nuevos paradigmas sobre los que sustentar estrategias más atrevidas desde el punto de vista formal, pero también flexibles y adaptables a la realidad de cada mercado. Realidad que, al mismo tiempo, estará conformada por tantas realidades como posibles consumidores se pretendan captar.

Complejo o sencillo de afrontar. Todo depende, aunque lo crucial es ponerse a ello.

Source: Puro Marketing